雖然國內咖啡市場快速成長、增長空間巨大，但相較于歐美等成熟市場重慶火鍋底料批發(fā)
2021-07-21 21:34
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中國咖啡消費年均增速達15%，遠高于世界2%的增速；預計2025年中國咖啡市場規(guī)模將達到2171億元。
雖然國內咖啡市場快速成長、增長空間巨大，但相較于歐美等成熟市場，國內咖啡產業(yè)雖仍處于起步階段，中國的咖啡市場消費力量尚未被完全挖掘。
而近些年來，中國咖啡市場百花齊放，多元競爭者搶灘入局，除了外來精品咖啡品牌外，更多中國本土品牌也蜂擁而起，無論是便利店還是傳統(tǒng)快餐巨頭都紛紛入局咖啡賽道。但不可否認的是，至今星巴克咖啡龍頭的地位依舊不可撼動，并且無法被取代。
走過半個多世紀的星巴克，從原先只售賣咖啡豆的香料小店一步步打造成首屈一指的咖啡帝國，精彩演繹了市值超千億美金的咖啡界傳奇，讓全球為之矚目，也為海內外眾多餐飲品牌樹立良好的典范。雖然星巴克的成功不可復制，但其成長歷程和商業(yè)模式卻值得借鑒。
星巴克發(fā)展歷程
1. 創(chuàng)立期1971—1982：始于咖啡情懷，缺乏商業(yè)思維
星巴克（Starbucks）成立于1971年，總部坐落于華盛頓州西雅圖市。最初由三位非商業(yè)人士（英語教師Jerry Baldwin，歷史教師Zev Siegel和作家Gordon Bowker）創(chuàng)辦，他們都是咖啡愛好者，希望把最好的咖啡帶到西雅圖，因此在西雅圖派克市場開了第一家星巴克咖啡店。
他們起初只是咖啡貿易商，經營咖啡豆與咖啡機售賣業(yè)務，不提供現(xiàn)磨咖啡和堂食。咖啡豆進貨來源于皮特的咖啡館。與20世紀50年代美國流行的速溶咖啡不同，皮特咖啡館供應的是新鮮烘焙的高品質阿拉比卡咖啡豆，采用深度烘焙方式，口感濃郁。這一產品的出現(xiàn)，逐步培養(yǎng)起當地人們對精品咖啡的認知。直到1982年，星巴克精品咖啡店已擁有5家。
2.導入期1983—1987：“傳奇締造者”舒爾茨收購殺回，現(xiàn)有業(yè)態(tài)形成
1982 年，作為廚具公司副總裁的霍華德·舒爾茨（星巴克前任CEO）注意到來自星巴克的大量咖啡機訂單，經過實地訪問后對星巴克咖啡產生了極大興趣，而后加入星巴克零售運營和市場推廣部門。
1983年，舒爾茨彼時還是星巴克員工的他遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇了意式咖啡吧?；貒蟮氖鏍柎拿壬税l(fā)展意式咖啡連鎖店的想法，并將這一想法告訴了彼時星巴克的三位創(chuàng)始人，但并沒有得到支持。于是舒爾茨在1985年離開星巴克，并于1986年創(chuàng)辦了自己的意式“天天咖啡館”。
真正轉機在于，1987年，在投資人的幫助下，舒爾茨收購了星巴克，將旗下“天天咖啡館”和當時只有5家門店的星巴克合并，開始在店內出售滴濾咖啡和濃縮咖啡，并將星巴克定位成一家連鎖業(yè)態(tài)的咖啡館，以此為標志，星巴克的現(xiàn)有業(yè)態(tài)正式成型。
3.轉折期1988—1992：扭轉虧損局面，實現(xiàn)納斯達克上市
收購星巴克后，舒爾茨帶領星巴克開始向全美各地擴張，他首先將目光投向了芝加哥。但因為手頭資金缺乏，加上對市場判斷過于樂觀，星巴克深陷芝加哥泥沼，1987年至1989年，星巴克分別虧損33萬美元、76萬美元、1200萬美元。
進入芝加哥市場3年后，當地人開始喜歡上星巴克的重烘焙咖啡。舒爾茨通過雇用有經驗的經理，同時提高售價以應對上漲的房租和人力成本，扭轉局面。
而在20世紀90年代，美國生產力富足，人均可支配收入逐年增加，從而激發(fā)了人們對于品質生活的需求和繁忙工作之余的休閑需求。在此背景下，舒爾茨率先將“第三空間”概念引入咖啡店中，星巴克采取半開放式吧臺，通過匯集高檔門店裝修，輕松舒緩的氛圍，滿足了人們社交或獨處的需要，無形中提升了咖啡價值。
1989-1992年，星巴克總營收從0.192億美元增長到1.032億美元，復合年增長率為75%，凈利潤從-0.012億美元增長到0.045億美元，復合年增長率為256%。
1992年6月，星巴克即實現(xiàn)納斯達克上市，并將店面數擴大到超過160家。
4.成長期1992-2000：開啟海外擴張之路，進軍中國市場
上市之后，星巴克通過輸出好的產品+服務積累好口碑，明星單品刺激需求，其店面總數呈現(xiàn)明顯的加速增長態(tài)勢，同時以區(qū)域為核心迅速擴張，從一線城市下沉，形成規(guī)模效應。
從1992年到2001年，星巴克在資本市場的表現(xiàn)呈現(xiàn)出明顯的一段波動和震蕩期，而在經營 層面，星巴克一方面穩(wěn)定開店擴張的同時，另一方面從1996年開始海外擴張之路，并且率先進入日本市場。
1999年，星巴克做出重要的戰(zhàn)略決策，首次進入中國市場。而在90 年代末的中國尚且不允許外資在國內獨資經營零售和餐飲企業(yè)，星巴克必須在國內找到合伙者進行合資，初期星巴克采取聯(lián)營再逐步收回合資公司股權的方式，借助在中國當地較為成熟的消費類企業(yè)率先協(xié)助經營，自身投資很少，僅授予代理權。
之后，星巴克還陸續(xù)進入菲律賓、英國、馬來西亞、新西蘭、中國臺灣、泰國、韓國以及歐美等地區(qū)或國家。
1992年至2000年，星巴克市值由1.44億美元上升至 83.27億美元，復合增長率為66%，股價由0.37美元上升至4.74美元，復合增長率為37%。
到2000年，舒爾茨卸任CEO，轉任董事長。
5.迷茫期2000—2008：盲目擴張，忽略核心產品和店內體驗
2000年至2008年加盟店占總門店數比例從25%上升到了 45%，但快速開店的同時卻忽視店內體驗。例如，在店內使用包裝好的預磨咖啡粉制作咖啡飲品，這使咖啡的新鮮口感大打折扣；2005年開始在店內提供可以加熱的早餐三明治，雖然銷量可觀但是卻降低了原本的運營效率，增加了顧客等待飲料的時間，因此導致門店經營效率下降，同店銷售不斷下滑。
另一方面，由于星巴克分區(qū)域建立烘焙工廠和配送倉庫，區(qū)域內門店密度上升會對物流配送體系造成壓力，配送和運輸等物流費用上升影響利潤率。
2000年至2008年，星巴克市值由83.27億美元下降至69.58億美元，降幅為16%，股價由4.74美元下降至4.06美元，降幅為14%。
6. 飛速期2008—2019：舒爾茨回歸，戰(zhàn)略調整重回巔峰
2008年，舒爾茨回歸星巴克擔任CEO，提出回歸核心咖啡業(yè)務，并進行一系列調整：
一、提高店內體驗。他提出星巴克新使命：激發(fā)孕育人文精神，提倡每人，每杯，每個社區(qū)。
二、精簡店鋪數量，減少大量直營店鋪，放緩加盟店擴張速度。
三、進行產品創(chuàng)新以及設備的升級，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新種類餐食，升級店內咖啡機，提高門店運營效率。
四、推出 My Starbucks Rewards 項目，會員通過消費積分晉升等級，重視顧客反饋，線上社群培養(yǎng)忠誠用戶群，用戶創(chuàng)意收集提高企業(yè)創(chuàng)新能力。
舒爾茨改革成效顯著，星巴克經營業(yè)績開始有明顯提升，并保持持續(xù)增長態(tài)勢。2008 年到 2019 年，公司營收由103.83億美元上升到 265.09億美元，凈利潤由 3.16 億美元增長到 35.99 億美元。
星巴克的成功密碼
霍華德·舒爾茨，星巴克傳奇的締造者，一手把星巴克從一個小眾高端品牌塑造成全民品牌的操盤者。他在《將心注入》自傳中講述了自己的奮斗史。如今看來，星巴克的成功并非偶爾，而是在多重因素的作用下出現(xiàn)的必然：
1. 對高品質的執(zhí)著追求
舒爾茨說過："我們可以創(chuàng)新，我們可以重新發(fā)掘企業(yè)的全部潛在價值，但星巴克的優(yōu)質咖啡、以及新鮮烘焙原顆咖啡豆的原則不能變，這是我們的精神遺產。”
對于星巴克而言，做出好的優(yōu)質的咖啡，并且能夠適應所針對的市場的偏好，那么自然會被市場所認可，并逐漸培育市場，形成自身品牌的粘性消費者，品牌、文化和產品生態(tài)的培育也自然水到渠成。
因此，在產品品質的把控上，星巴克向來嚴謹。即使遇到了1994年的咖啡豆價格翻倍上漲，2008年的金融危機股價腰斬，舒爾茨始終堅持提供最優(yōu)咖啡體驗。
除了對咖啡豆品質有著嚴格要求外，星巴克還對水有要求。因為一杯咖啡中98%是水，水如果不好，就會把優(yōu)質的咖啡豆毀掉。所以，星巴克的每個門店柜臺的后面，都會安裝專門的水過濾裝置，保證全球每個地區(qū)和門店的咖啡品質是穩(wěn)定的。
2. 從“第三空間”到“第四空間”
星巴克的成功不僅僅在于其咖啡品質的優(yōu)異，輕松、溫馨氣氛的感染才是星巴克制勝不二的法寶。在“星巴克”咖啡館里，強調的不再是咖啡，而是文化和知識。作為首個將“第三空間”概念引入企業(yè)經營理念的品牌，按照舒爾茨的話來說：“星巴克做的不是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這種社會黏結劑量，為人們提供聚會場所的第三空間。”
都說星巴克是一間被賣咖啡耽誤的設計公司，這一點也不夸張。星巴克不僅打造這種聚會場所，還將其進行規(guī)模等級分類：門店從高到低分為烘焙工坊及臻選品鑒館、臻選咖啡門店、臻選體驗吧、提供臻選咖啡的門店及普通門店。而其中最大的特色之一在于針對店鋪周圍的環(huán)境進行特別設計，有摩天輪、集裝箱、古客棧、游艇等，造型各異，成為不少人打卡的網紅圣地，為門店帶來不少的流量。
后來，星巴克又大力發(fā)展數字業(yè)務，打造以移動互聯(lián)網為平臺的“第四空間”。星巴克的第四空間指的是通過手機APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費者連接的平臺。“第四空間”的創(chuàng)建，體現(xiàn)了星巴克對咖啡消費終極需求，即社交需求的深刻認識，創(chuàng)新數字平臺、社交網絡以及社交平臺將打開與消費者360度全方位交流的渠道，幫助星巴克進一步建立自己的品牌。
3. 供應鏈管理穩(wěn)定高效
星巴克在供應鏈管理模式上的成熟，支撐了其管理運營的機制。
針對上游，星巴克與供應商們建立了堅實的伙伴關系。星巴克對供應商實施了完整的評量系統(tǒng)和數據庫，可以精準的評估每家供應商的績效，從而提高與供應商合約談判的籌碼，讓合作的供應商有更大的配送量，最終降低物流成本。
在中游，星巴克采取庫存管理模式。首先管理部門需要定期了解銷售的預測數據，并把預測的銷售數據與庫存結構情況相結合，進行庫存結構調整。然后根據產品實際庫存數量，結合定義的庫存結構與消費者需求浮動，如果實際庫存低于訂貨點水平，采購部門便下達補貨指令。供應商在接到訂單后立即生產。保證訂貨周期不超過兩個星期。當銷售部門接收到顧客訂單并安排貨物發(fā)運后，星巴克銷售部門ERP系統(tǒng)自動產生結算訂單，啟動后續(xù)結算流程。隨著模塊化設計的興起，生產逐漸變成在特定場所進行的組裝，包括裝配、包裝，以及貼標簽等活動。
對于下游，星巴克供應鏈支持三種渠道：直銷渠道、零售渠道和特殊渠道。其中，直銷渠道處理郵購業(yè)務，該方式考慮到遠距離顧客的購買需求，省掉了顧客往返用和時間，激發(fā)消費者的購買欲望；零售渠道為合資店鋪和直營店鋪服務；特殊渠道則負責其他零售店、航空公司服務。
4. 獨特的“伙伴”文化
對于零售業(yè)和餐飲業(yè)來說，企業(yè)的繁榮昌盛很大一部分取決于員工的服務水平。而在這些企業(yè)中，往往服務員的收入水平較低，人員流動性較大。舒爾茨在清華大學的演講中，講到“無論商業(yè)帝國多龐大，終將不敵愛與仁慈”。作為超級跨國企業(yè)，星巴克將人文關懷發(fā)揮到淋漓盡致。
在星巴克公司，一般不會將員工稱為“員工”，而是稱之為“合伙人”。豐富的員工激勵制度設計搭建起了星巴克與員工之間信任的橋梁。為員工實施的“保險+股權”的雙激勵計劃是星巴克員工專屬的花式“星待遇”。
星巴克啟示錄
1. 全球化與本土化的融合
星巴克的成功，是走出國門，走向全世界，走向國際化帶來的。雖然星巴克是美國公司，但是他擁抱全球化的先例同樣是值得中國企業(yè)學習的。
在堅持國際化標準的同時，星巴克花了很多心思將本土化元素融合到其產品和服務中。標準化程度極高的國際餐飲或茶飲巨頭，在進入新的文化領域時，也較多存在食品口味、配料及對應文化的調整。例如為了壓縮成本和進行本土化，星巴克開始了中國市場采購本土化，在中國門店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛，首次使用云南咖啡豆制作的綜合咖啡。
早在2002年，星巴克就嘗試著在中國推出了一款本地化的產品——抹茶星冰樂，并取得了巨大成功。此后，星巴克的本土化創(chuàng)新越來越多，專門為中國春節(jié)而推出的“福滿栗香瑪奇朵”，迎接新春的“如意桃花紅茶拿鐵”，端午節(jié)的粽子，中秋節(jié)的月餅，如此等等，中國元素在這個洋咖啡館里已經比比皆是。中式的元素在星巴克以西方形態(tài)出現(xiàn)，讓消費者眼前一亮。
2. 品牌力和標準化助力連鎖程度提升
對于一個連鎖餐飲品牌來說，標準化、品牌化、連鎖化缺一不可，否則商業(yè)模式無法有效復制進而影響公司的核心能力。
星巴克在標準化方面做的近乎完美，在世界任何一個地方喝到的拿鐵，都是一樣的，主要得益于公司從上游原材料供應到終端制作量杯均形成了標準化流程；加上星巴克的大品牌背書，人們久而久之便形成購買習慣，而需求的提升又進一步 促進了開店空間及品牌影響力，使公司更具備議價能力，能以更低成本擴張。
3. 體驗式營銷提高產品溢價
根據Social Talent發(fā)布的《95后數據報告》數據顯示，全球98%的95后通常喜歡在實體店購物，是網上購物的3倍。71%的95后喜歡體驗式消費，比年長消費者高出22個百分點。
隨著新一代消費群體的崛起，他們希望在互動、參與中獲得更豐富的快樂和滿足，也就是所謂的“體驗感”。而星巴克一直以來，就十分注重人與人之間的關系和交流，體驗消費和分享文化是其經營和企業(yè)文化中的核心要素。
去過星巴克的人都知道，與其他快消品牌不同，星巴克排隊的隊伍是橫向的，這樣既能減輕消費者點單等待的焦慮，還方便消費者之間的交流，并且拉長消費者停留看收銀臺上方的菜單時間，提升購買率。